No mundo como o conhecemos hoje, ao final do dia, tudo vira um $. É inescapável. O dinheiro é uma ferramenta que inventaram um dia para facilitar o escambo. Até hoje é assim.

Se aplicarmos o conceito ao microclima corporativo, a ideia de que tudo vira um cifrão fica ainda mais evidente. O dinheiro gira a roda. As empresas existem – se não meramente para – pelo dinheiro. É o dinheiro que proporciona a existência de uma empresa e é por ele que todas tentam a sobrevivência e a prosperidade.

Toda essa volta para dizer que há uma pessoa dentro de cada empresa que também enxerga um $ no fim do dia: o CEO (ou qualquer outro C, ou alta gestão, para efeito desse texto). E ele está certo. É esse o comportamento esperado do CEO. Entre outras demandas, ele tem que garantir a saúde financeira da empresa. Então qualquer iniciativa, de um lápis a uma consultoria, entra lá na planilha da alta gestão.

Não fale com o CEO sobre cerimônias ou gerenciamento de fluxo. Isso é o ágil tático/operacional. O C-Level pensa primordialmente no nível estratégico; então ele quer entender como a iniciativa retorna/agrega valores para a empresa. Em outras palavras, pense em ROI (return on investment) quando for sentar à mesa.

Leitura complementar: O papel do CEO na Transformação Digital

É aqui que faço o link com o ágil. Como qualquer iniciativa, o ágil custa. Se você quiser colher os benefícios de uma cultura “ágil”, você vai ter que investir antes. Você vai ter que convencer o dono do dinheiro a abrir a mão, não tem jeito. Sem o sponsorship financeiro, não há iniciativa que vingue. Então conduza a conversa baseado no ROI mais do que em detalhamentos operacionais.

É impreciso dizer exatamente quanto retorno o ágil gera. O ROI nesse caso é um tanto complexo porque lida com extrema incerteza e imprevisibilidade. Então não é pela métrica quantitativa que você consegue convencer a gestão; simplesmente porque você não as tem ainda.

Por isso, sugiro outra abordagem: se você está falando de ágil, você precisa oferecer valores ágeis para convencer o C-Level desse investimento. Eu listei abaixo cinco abordagens – todas elas baseadas em mindsets ágeis – que podem facilitar o diálogo quando o que está em jogo é a viabilidade e o retorno esperado de uma iniciativa.

É uma pequena amostra de argumentos concretos para negociar esse buy-in e tentar estabelecer um acordo ganha-ganha em torno de iniciativas ágeis. Lembre-se, o C-Level é quase sempre pragmático, ele quer ver estratégia e resultados, além de querer entender se você sabe do que está falando.

Isso nos leva ao primeiro tópico:

01. Construa confiança

Essa é a base. Lidere a conversa pelo exemplo. Conheça o seu material, encontre as regras e restrições, construa sua narrativa.

Não sente à mesa em uma reunião de diretoria sem um plano. Respeite a hierarquia, tente empatizar com o ponto de vista deles. Quais são os problemas que você está disposto a resolver com a iniciativa? Como você pode efetivamente ajudar a empresa fazendo isso?

Ao tentar responder a essas perguntas e pensar em uma narrativa consistente, você está construindo sua confiança em seu trabalho. E somente fazendo isso você tem a chance de construir confiança entre você e o C-Level.

Então dê o exemplo. Prepare-se para a conversa.

02.Valor percebido de forma rápida e simples.

Se qualquer investimento é uma aposta, mostre resultado logo. Estabeleça um conjunto de métricas coerentes com o seu objetivo e comece a medir a partir do primeiro dia. Mais que isso: monte um diagnóstico do estado atual (assessment, status quo) apontado para as métricas escolhidas. Assim você terá um “de-para” bastante claro sobre em que estado pegou a empresa, e em que estado a deixou ao final da iniciativa.

Com o set de métricas pronto, estabeleça uma cadência com o C-level. Lembre-se que eles são ocupados e vão ter de 30 minutos a uma hora para te ouvir. Pense em uma periodicidade que faça sentido segundo as métricas escolhidas e que ao mesmo tempo abasteça a alta gestão em frequência satisfatória. Mensalmente me parece um bom chute, sem analisar contexto.

Então apresente as métricas atualizadas e estabeleça sempre a relação com o estado inicial. Mostre a ele o que ele e a empresa ganharam com isso. Compartilhe o ciclo de melhoria contínua que seu processo gera. Se você mediu e melhorou a produtividade, mostre isso. A mesma coisa para, por exemplo, métricas de qualidade, ou de inovação, ou mesmo financeiras.

O resumo é que você precisa mostrar clara e rapidamente o valor que o investimento dele gerou para a empresa. A percepção rápida de valor para o cliente é, na minha opinião, o principal propósito de todo esforço que demandam as novas iniciativas dentro de uma empresa.

Então se você fala em valor percebido de forma rápida e contínua, seja ele qual for, você fará os olhos de um CEO brilharem. Delight your client, afinal.

03. Compartilhe riscos e resultados.

Um pouco óbvia mas necessária: exponha os riscos, não os esconda. Toda informação compartilhada torna o ouvinte corresponsável. Ao partilhar os riscos com a alta gestão, você partilha também as responsabilidades; você mostra um outro forte valor ágil para eles: a transparência. Você os torna, assim, aliados. Você terá o apoio deles quando as demandas e situações sobrepujarem sua autonomia.

Partilhe recorrentemente os riscos e resultados. Sejam quais forem, são as principais métricas para os ajustes, redirecionamentos e validações. O poder de alavancagem de eficiência e eficácia ao tomar decisões baseadas em métricas é extenso. Diz-se no ágil que “o que não pode ser medido, não pode ser melhorado”. Então colha as métricas, verifique os resultados, e compartilhe com a alta gestão de forma simples e transparente.

04. Visualize e priorize o portfólio

Em um ambiente complexo (múltiplas equipes e projetos) a priorização é sempre um desafio. Ainda que as equipes dependam umas das outras, há prioridades diferentes entre elas, há a hierarquia que também pesa, e a sensação geral é de que muitos trabalhos começam e muito pouco valor é percebido. Essa é a hora de inserir uma poderosa frase do ágil:

“Stop starting, start finishing.”

Pode parecer contra-intuitivo, mas quanto menos frentes iniciarmos paralelamente, maior será a nossa vazão e, portanto, mais rapidamente obtemos o valor esperado para a iniciativa. Falar de priorização soa como música ao C-Level. A priorização é uma das principais válvulas de ajuste de vazão. Quanto melhor o controle de priorização, maior a vazão.

Uma boa forma de priorizar o portfólio é montar um quadro Kanban específico para isso. Esse quadro revelará a atual situação dos projetos dentro da área e permitirá, através de cadência de alinhamento entre equipes, middle management e C-Level, uma priorização coerente com as estratégias definidas pela empresa.

05. Considere a abordagem evolutiva

As formas de intervenção sobre um dado contexto podem ser divididas em dois grupos: evolucionárias e revolucionárias.

Enquanto a revolução passa uma régua e tende a começar a coisa toda do zero (ou muito próxima dele), a abordagem evolutiva parte do contexto existente, buscando melhorias locais e depois escaladas.

Essa é a abordagem do Kanban por exemplo. O Kanban parte do diagnóstico do contexto atual e, através de ferramentas de visualização, expõe esse contexto e busca por melhorias evolutivas dentro dele.

A abordagem evolucionária oferece muito menos risco à empresa. E risco baixo é outro termo que o C-Level adora ouvir. Operando de forma evolucionária você testa formatos em pequena escala, promove os feedbacks e ajustes, e repete esse ciclo até que a iniciativa, seja qual for, tenha condições de ser replicada e escalada.

No final do dia, a nossa missão é chegar ao ponto de equilíbrio entre as necessidades de melhoria e a viabilidade técnico-financeira de uma iniciativa. É um cabo de guerra que acontece usualmente. Esse é o jogo. Concentre-se então em um trabalho minucioso, transparente, concentrado e sempre – sempre – amparado em métricas.

A partir do momento que o C-Level perceber de forma pragmática e mensurável o retorno do investimento dele, você terá muito provavelmente as portas muito mais abertas para a escalada e/ou iniciativas futuras.

Para continuar aprendendo, entenda o que é e como realizar uma Transformação Ágil em sua empresa para responder ao mercado na velocidade necessária!

fabio.torres

Agile Coach / Speaker Coach, instrutor, professor e palestrante que auxilia o desenvolvimento de equipes multidisciplinares, além da aplicação de metodologias ágeis, design thinking e UX.

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