Vencer os obstáculos de mercado, as seguidas crises econômicas e os labirintos jurídicos e tributários que compõem o “custo Brasil” não é uma missão para qualquer um. Ser empreendedor e ver sua empresa crescendo de maneira acelerada, especialmente no Brasil, é uma dádiva.

Porém, a rápida expansão de um negócio – algo bem comum no ambiente de startups, por exemplo – pode ser o seu maior desafio. Perder a cultura da empresa, a qualidade nos projetos, ver o engajamento da equipe ir água abaixo… Já vi um pouco disso tudo ao longo de minha experiência como consultor e gestor de projetos.

Por isso compartilho aqui algumas ideias que podem servir como apoio e referência a todos os heróis que estão empreendendo no Brasil, gerando empregos, crescendo e enfrentando as dificuldades de manter a casa em ordem em um cenário de crescimento.

01. Ser ágil é diferente de ser rápido

O Manifesto Ágil é um dos documentos mais concisos e objetivos que estão à disposição de empreendedores e gestores. São valores simples, como priorizar a colaboração com o cliente em vez de se ater à negociação de cláusulas contratuais, mas que muitas vezes não são satisfatoriamente implementados nas organizações. Demandam um mindset diferente da visão corporativa clássica, muitas vezes contrapõem premissas de outros departamentos (jurídico, financeiro etc.) e, se não tiverem o engajamento da equipe e o respaldo da alta gestão, não dará resultado.

É importante destacar que a questão de ser ágil não significa, necessariamente, ser rápido – mas sim ter flexibilidade e capacidade para se adaptar a diferentes cenários e problemas. Uma comparação bem simples: o trem bala, que é extremamente rápido mas que, se houver algum problema nos trilhos, pode causar uma tragédia – já que este sistema não foi preparado para se adaptar. Agora pense no guepardo, que alia a velocidade à capacidade de entender o comportamento de sua caça e foca na captura, não somente na correria.

Nas organizações, a mentalidade ágil deve estar presente (e interligada) em quatro áreas para ser de fato eficiente: no domínio do negócio (core business), no aspecto cultural, na questão técnica e também na área organizacional.

02. Cuidado para não queimar etapas

Dentro das metodologias ágeis, umas das práticas mais disseminadas é o SCRUM. Um guia igualmente simples, com cerca de 20 páginas, mas que muitas vezes não é utilizado da maneira ideal. Sim, já vi casos de “especialistas” que não leram o documento direito, ignoram etapas importantes do processo, mas que saem implementando como bem entendem. Ou melhor, como mal entendem.

Algumas etapas, ou “cerimônias”, existem para levar transparência e inspeção crítica. Se, por pressa ou qualquer outra razão, essas cerimônias forem retiradas do processo, perde-se o propósito de ser ágil e a capacidade de identificar erros e aprender com eles. É o “efeito Dunning-Kruger”, fenômeno que explica como indivíduos com pouco conhecimento sobre um assunto acreditam saber mais do que outros mais bem preparados, resultando em decisões erradas e… caos!

03. Times inchados e pouca produtividade: alerta vermelho

Uma das regras do Manifesto Ágil é a de que indivíduos e interações possuem mais valor do que processos e ferramentas. Ou seja, comunicação e contato pessoal são fundamentais para entender o envolvimento dos colaboradores – especialmente em empresas de alto crescimento, com novos membros a cada semana.

Nos times que trabalho, cuido muito da cadência no desenvolvimento de projetos, fazendo encontros rápidos, priorizando o fluxo das atividades e focando no que está quase pronto para ser entregue, unindo o esforço da equipe neste momento para evitar quaisquer impedimentos. Isso faz muito mais sentido do que gastar energia em algo que está longe da necessidade do cliente – assim entregamos o valor esperado e não postergamos o projeto perdendo tempo em algo que precisará de muito trabalho pela frente.

Para entender melhor estas etapas, o ideal é mapear o fluxo de atividades e fazer com que se reflita em um quadro Kanban – isso permite saber se a capacidade produtiva da equipe está adequada. Uma equipe “inchada” leva a um desequilíbrio geral em termos de produtividade, comportamento, resultados… ou seja, alerta vermelho para o gestor!

Como referência, os times de trabalho devem envolver entre 5 e 10 pessoas, mais do que isso é bagunça. Além disso, é fundamental que os participantes sejam de diferentes áreas da empresa, para não criar silos de especialidades (designers, front-end, analistas etc). Desta forma, o time torna-se multidisciplinar, tendo mais ownership sobre as atividades do time.

04. Entendendo a cultura do erro

As práticas ágeis valorizam a cultura da adaptação. O Management 3.0, por sua vez, traz a cultura da celebração, pelo que deu certo e também pelo que deu errado. Não quero dizer que os erros devam ser “festejados”, mas sim a necessidade de celebrar quando se identifica um problema e o resultado dessa correção de rotas gera uma melhoria no projeto – como um experimento que, através do erro, se mostra eficaz.

E isso deve ser feito periodicamente (recomendo a cada 15 dias) entre os times, elencando práticas positivas e negativas. Nessa hora, esqueça o nível hierárquico. Cada integrante do time de projeto tem seu papel – seja o analista júnior ou o gerente – e é isso que tem que ser cumprido ao longo dos encontros.

Feito isso, a alta gestão (CEO e demais C-levels) entra no processo entendendo o que está acontecendo e também fazendo sua parte perante todas as equipes. Uma prática cada vez mais comum são os papos de fim de expediente, geralmente às sextas-feiras, com os diretores e colaboradores conversando de maneira mais despojada sobre as últimas ações realizadas, conquistas da empresa, pontos de melhoria e atenção etc.

Erros e acertos são parte da jornada. Acima disso, tem que permanecer a cultura da empresa – e essa cultura precisa ficar clara desde o início para os colaboradores. Em resumo: seja ágil, engaje os times e prepare-se para o que vier – especialmente quando oportunidades de crescimento acelerado baterem à porta de sua empresa.