Como Criar um Pipeline de Inovação

Como Criar um Pipeline de Inovação

Inovação era coisa de gente grande. Hoje, com a redução dos meios de produção e a maior distribuição da informação (a.k.a. conhecimento), tornou-se muito mais barato produzir inovação em diferentes setores da economia.

Isso tem consequências positivas para nossa evolução como humanidade, pois há maior oferta de tecnologia no mercado, porém dificulta a vida de empresas estabelecidas, uma vez que com o aumento da concorrência as inovações tornam-se obsoletas cada vez mais rápido.

Para continuarem crescendo e aumentarem sua competitividade no mercado, as empresas necessitam não só inovar, mas inovar de forma sistemática e persistente. Caso contrário, entrarão para a lista na qual são encontrados outros nomes como Kodak, Xerox (caso muito interessante) e outras muitas.

Na Semente, vemos que grande parte das empresas estabelecidas já sabe da importância em inovar e se adaptar com agilidade às rápidas transformações do mercado. Entretanto, sabemos também que não é fácil a inovação conviver com a operação tradicional.

Por isso, enxergamos que aproximar as organizações do empreendedorismo é o caminho mais promissor para vencer esses desafios, seja através do intraempreendedorismo ou da conexão com startups e academia.

Em nossa experiência trabalhando há anos com organizações estabelecidas, no intuito de aumentar suas competências de inovação, nos deparamos com esses e diversos outros desafios encarados por essas organizações.

Hoje venho compartilhar um deles que, na minha opinião, resolve grande parte dos problemas que podem ser enfrentados pelas empresas ao longo de sua trajetória de inovação: como criar um processo de inovação sistemático, consistente e perene no longo prazo e que permita a redução do risco das iniciativas de forma gradual.

Foi a partir desse desafio das organizações que criamos a metodologia Corporate-Up. Para não estender demasiadamente este post, vou me ater apenas ao pipeline de inovação:

O que é Pipeline de Inovação?

Pipeline de Inovação é um processo pelo qual projetos de inovação percorrem desde sua concepção até sua escala. Ele é baseado em estágios, os quais são divididos por marcos a serem alcançados para reduzir a incerteza e, assim, a equipe responsável pela iniciativa (ou o comitê de inovação) ter condições (a.k.a. dados) para tomar a decisão de passar para o próximo estágio, pivotar a iniciativa ou cancelar o projeto.

Por que dividir em estágios?

Os estágios definem uma série de gatilhos para os projetos de inovação avançarem ou não – tudo baseado em dados, e não opiniões.

Por isso, existem os marcos mencionados anteriormente e, para que estes sejam alcançados, cada estágio contempla uma série de atividades a serem executadas, estimativa de tempo para que o estágio seja concluído, orçamento limitado para a equipe executar aquele estágio, dedicação que a equipe deve ter ao projeto e as entregas de cada estágio.

Por que limitar o orçamento por estágio?

Vários casos nos mostraram que tanto nas startups quanto nas empresas estabelecidas, um orçamento abundante é nocivo para o processo de inovação.

Primeiramente, o ser humano é mais criativo em contexto de escassez, e a criatividade é algo extremamente importante, principalmente em fases iniciais de processos de inovação, quando é necessário criar soluções para problemas reais.

Além disso, com orçamentos maiores, normalmente as equipes pensam em experimentos mais robustos e caros, os quais são bem mais demorados na maioria das ocasiões, e isso prejudica a velocidade com que os testes devem acontecer.

Na minha opinião, o maior problema relacionado a conceder um generoso orçamento inicial para a equipe do projeto é que as lideranças que aprovaram tal orçamento pressionam muito mais a equipe por resultados concretos, e se a cultura da empresa não está bem consolidada em termos de “o que são resultados em um processo de inovação”, possivelmente a equipe do projeto vai acelerar muito as validações

Isso pode ocasionar em validações irreais ou, em vez de realizar experimentos para validar hipóteses, vai construir alguma coisa para mostrar as lideranças – porque parece ser muito melhor ver algo construído do que um monte de aprendizados em linhas de excel.

Portanto, o orçamento gradual permite justamente que essas problemas não ocorram, e a equipe trabalhe com a lógica de investimento de risco, no qual à medida em que o projeto reduz incertezas realizando validações e reduzindo incertezas, mitiga-se os riscos de fracasso e, portanto, torna-se mais coerente aportar mais investimento para o próximos ciclo de validações.

Por que limitar o tempo dos estágios em ciclos?

A resposta para essa pergunta é mais fácil do que a anterior. Simplesmente, se o tempo não for limitado, a equipe poderá pivotar o projeto inúmeras vezes sabendo que não conseguirá atingir o marco do estágio, o que resultará em gastos excessivos e desperdício de recursos.

Além disso, obviamente que não havendo deadline muito provavelmente haverá procrastinação. Limitando-se o tempo em ciclos para cada estágio, algo necessariamente deverá ser apresentado ao comitê de inovação, o qual poderá decidir se concederá mais tempo para maiores validações ou qual será o destino do projeto.

Por que aumentar a dedicação do time gradualmente?

A lógica é parecida com a do orçamento gradual quando falamos de investimento. Colocar muitas pessoas no time com dedicação exclusiva no início de um projeto de inovação, quando ainda alto grau de incerteza, é apostar bastante grana no risco.

É claro que as empresas podem sempre arbitrar o risco que querem assumir, mas nossa recomendação é sempre assumir apenas o necessário até o próximo estágio do pipeline de inovação.

Por exemplo, no primeiro estágio, quando ainda não há produto definido, e as validações são muito mais baseadas em entrevistas e pesquisas, não tem necessidade de ter um desenvolvedor ou designer full-time. Ou seja, dependendo da empresa e do projeto, pode-se alocar mais equipe e maior dedicação conforme as atividades de cada estágio vão demandar.

A dedicação da equipe também pode ser definida com base no ciclo de tempo do estágio – colocar equipe maior e reduzir o tempo do estágio, ou vice-versa.

Como saber se o pipeline de inovação está funcionando?

Esse é um ponto muito importante, porém usualmente esquecido pelas organizações. Por mais que seja (no limite) impossível estimar ROI para um projeto de inovação, as métricas de atividade e métricas de impacto são fundamentais para monitorar e reportar o andamento e a efetividade do que está sendo feito do pipeline de inovação.

As métricas ou KPIs de atividade são utilizados para saber o que está acontecendo nos estágios do pipeline (ex.: nº de ideias criadas; nº de ideias selecionados; nº experimentos rodados etc), enquanto os KPIs de impacto são para identificar a eficiência do pipeline (ex.: nº de hipóteses validadas; custo por aprendizado; velocidade de aprendizado etc).

Outros KPIs podem (e devem) ser criados para identificar aspectos mais globais da inovação, e o conjunto dessas importantes métricas podemos chamar de contabilidade da inovação, e certamente o ROI deve ser medido, mas não como única e métrica de avaliação.

Abaixo está ilustrado o pipeline que implementamos nos processos de consultoria, apesar de normalmente haver adaptações de estágios, marcos, atividades, e diversos outros pontos dependendo da empresa e do risco que aceita assumir em cada estágio.

Quer mais conteúdos sobre Corporate-Ups e como empresas estabelecidas podem se aproveitar de técnicas, ferramentas e mindset das startups, acesse o canal Corporate-Up no Youtube ou o blog da Semente Negócios.

Nota: A Tese de Inovação, apesar de extremamente importante, não foi tema central deste post, mas falaremos a respeito disso na sequência. Por hora, digamos apenas que ela serve como guia para o que será e o que não será investido pela empresa.

Sócio e Head de Corporate Innovation na Semente Negócios

Administrador pela EA/UFRGS, estudou management na Lund University, na Suécia e Strategic Management & International Business na University of La Verne, nos EUA. Presidiu a comissão da Federação de Empresas Juniores do RS e trabalhou na CAPC Consultoria. Foi gestor comercial de inside sales na SocialCondo. Na Semente, coordena e implementa projetos de inovação em corporações, e é instigado por aumentar as competências de inovação em organizações estabelecidas.