No século passado, Baghai, Coley e White, buscando trazer a importância de organizações serem ambidestras, articularam pela primeira vez o que chamaram de Modelo dos Três Horizontes, posteriormente adotado e amplamente aplicado pela consultoria McKinsey como metodologia de inovação corporativa.

A partir desse modelo, seria possível descrever os tipos de inovação e elencar prioridades de investimento. O modelo pode ser ilustrado pela figura abaixo:

Horizonte 1

O horizonte 1 representa os produtos e serviços dentro do Core Business da empresa, ou seja, aqueles que apresentam maiores resultados. O foco é em produzir de forma mais eficiente e/ou maximizando seu valor, justamente porque é horizonte de menor risco, e contempla os negócios que geralmente servem como principal fonte de recursos financeiros para que se possa investir em soluções mais arrojadas.

Horizonte 2

O horizonte dois compreende oportunidades mais emergentes e que possivelmente só gerarão lucro no futuro, sendo também um pouco mais arriscados do que o horizonte 1 por terem maior nível de incerteza e exigir níveis de investimento maiores.

Horizonte 3

O horizonte 3 são long-shots, ou seja, projetos de alto risco em que a empresa investirá durante alguns anos até que se tenha oportunidade de lucrar – aqui são incluídos projetos de pesquisa e participações minoritárias em novos negócios.

Pela metodologia, o tempo no eixo x não significa quando a empresa deve prestar atenção em cada horizonte, pois os três devem ser levados simultaneamente. O tempo sugere o ciclo pelo qual as oportunidades se movem ao longo do tempo de um horizonte para o outro.

O eixo y representa o crescimento em termos de valor que as empresas alcançariam caso invistam nos três horizontes simultaneamente. Além disso, cada horizonte necessita mindset diferente, gestão diferente, metodologias e ferramentas diferentes e objetivos diferentes.

Há alguns anos, algumas organizações definiram o horizonte 1 como inovações que poderiam ser geradas entre 3 e 12 meses; o horizonte 2 entre 24 e 36 meses; e o horizonte 3 de 36 a 72 meses.

Tempos atrás isso até podia fazer sentido.

A metodologia continua sendo válida no século 21, contudo uma pequena (mas importante) adaptação deve ser feita tendo em vista a velocidade com que o contexto muda e inovações emergem de lugares antes inesperados.

A mudança para o digital

Atualmente, por causa do maior acesso ao conhecimento e da democratização dos meios de produção, tornou-se menos difícil para pessoas e organizações com recursos escassos inovarem.

Hoje as oportunidades do horizonte 3 podem florescer de forma tão ágil como as do horizonte 1. Estamos em uma era em que isso está se tornando cada vez mais comum: Netflix, Airbnb, Uber, Spotify, entre muitas outras.

São empresas que utilizaram tecnologias existentes para inovar no modelo de negócio e, em alguns dos casos, quebrar corporações infinitamente maiores. O tempo dos ciclos de inovação nesse modelo, portanto, começam a perder relevância dada a velocidade que quaisquer tipos de inovação pode emergir.

É proposto então, um modelo similar ao dos Três Horizontes, mas que ignora a variável tempo, dando mais importância ao percentual de recurso investido em cada tipo de inovação, bem como os seus diferentes objetivos, metodologias, veículos e ferramentas.

Portfólio de Inovação

O Portfólio de Inovação deve fazer parte da estratégia de inovação de qualquer organização que queira inovar tão rápido como as startups.

De maneira ilustrativa, a figura abaixo apresenta como funciona um portfólio de inovação:

Inspirado nos Três Horizontes, o portfólio de inovação deve ser construído investindo-se simultaneamente nos três tipos de inovação.

A inovação incremental é composta por soluções para mercados existentes utilizando ativos que a empresa já possui, ou seja, é mais voltada ao core business e, portanto, de menor risco.

A inovação adjacente, podendo ser novas soluções em mercado já dominados pela organização, ou soluções que a organização já possui adaptadas para mercados em que a empresa ainda não tem participação.

Por fim, a inovação transformacional é aquela de maior risco, já que a organização deve desenvolver novos produtos para mercados em que ainda não atua.

Dado o grau de risco e a necessidade de os produtos vaca leiteiras (aqueles relacionados ao core business) gerarem garantirem os recursos financeiros necessários para se investir em projetos de maior risco, as organizações devem alocar diferente percentual de recurso para cada tipo de inovação.

Por exemplo, investir 75% em inovações incrementais, 10% em adjacentes e 5% em transformacionais poderia ser uma estratégia menos arrojada, já que focaria grande parte dos seus recursos em terrenos conhecidos.

Cada mercado e cada estratégia organizacional vai direcionar o percentual de recursos que deve ser investido em cada tipo de inovação no seu portfólio.

Em mercados em que as margens são mais altas, possivelmente há maior disponibilidade de recursos para serem investidos, portanto é possível arriscar mais com percentual maior de investimento em inovação transformacional.

Ao mesmo tempo, organizações que estão olhando para mercados ainda carentes de tecnologia, nos quais existe alto potencial de disrupção, talvez um foco maior em inovações adjacentes e/ou transformacionais seja mais interessante.

Lembrando sempre que, mesmo nas inovações transformacionais em que o risco é maior, é possível reduzir parte desse risco a partir de uma estratégia inteligente de inovação.

Por exemplo, utilizando-se da velocidade das startups para inovar no “terceiro horizonte”, seria possível investir em veículos de inovação como M&A, aceleração corporativa, incubação, entre outras formas de relacionamento com startups no intuito de tornar a inovação mais ágil, menos custosa e menos arriscada.